Ces dernières semaines, la multiplication des situations de crise dans l’univers agro-alimentaire, avec les dossiers Kinder et Buitoni, vient utilement nous rappeler à quel point l’exercice de la communication de crise fait aujourd’hui partie des usages quotidiens.

Comme toujours, ces événements donnent l’occasion à de multiples experts auto-déclarés de venir expliquer sur les plateaux, les ondes ou dans les colonnes de la presse écrite, toutes les erreurs commises par les dirigeants d’entreprises. Quand on intervient depuis de nombreuses années sur ce type de sujets, on a pourtant vite fait de comprendre, comme le dit l’adage, que la critique est aisée et l’art toujours difficile, car aucune crise ne ressemble à une autre. L’humilité de l’expérience invite à rappeler que seules la pression et l’émotion font office de caractéristiques communes.

Avec le recul, il est donc toujours simple de donner des leçons, mais l’enjeu de la communication en situation de crise est justement de savoir gérer au mieux ce manque de recul dans l’instant, quand se concentre, dans un minimum de temps, un maximum de pression (sanitaire, juridique, médiatique…) et un maximum d’émotion qui prime sur la raison, comme la perception prime sur le fait et le symbole sur la réalité. Tout ce qui peut conduire aux erreurs, maladresses ou dérapages dont on peut peiner à se remettre.

C’est là que, plus que de leçons a posteriori, les dirigeants peuvent avoir besoin de mise en perspective et de quelques clés pour les aider à la décision. L’étymologie du mot crise, du grec puis du latin, nous renvoie d’ailleurs aux deux notions de jugement et de décision entre des choix possibles.

Très schématiquement, les crises peuvent se distinguer entre deux familles.

• Les crises d’opinion d’une part, généralement prévisibles, et qui résultent le plus souvent de signaux faibles de perceptions mal identifiés et mal gérés. On pensera ici au cas récent d’Orpéa par exemple, où tant le contexte d’opinion – la question de la prise en charge de nos ainés – que le statut privé, lucratif et boursier de l’opérateur dessinaient de fait un point sensible.
• Les crises accidentelles d’autre part, des défauts de process industriels aux catastrophes les plus marquantes, par définition plus rares et difficiles à anticiper, ce qui ne doit surtout pas empêcher de s’y préparer. Les cas récents d’infections bactériennes subies par Kinder et Buitoni entrent dans cette catégorie,

Les premières doivent essentiellement s’anticiper sur le fond, dans le cadre de cartographies intégrant pleinement les risques d’opinion. C’est la discipline de l’issue management chère aux anglo-saxons, qui consiste à analyser en permanence les enjeux d’opinion inhérents à son métier ou son modèle, à veiller les signaux faibles, et à faire la pédagogie nécessaire.

Les crises accidentelles, se préparent, elles, essentiellement sur la forme, car le scénario n’est jamais écrit à l’avance. L’important est d’anticiper en amont tous les points d’organisation et de logistique permettant de gagner du temps une fois la crise survenue et de desserrer l’étau (messages-clés selon les situations, cellule de crise prédéfinie et sensibilisée, canaux de communication exceptionnels prévus, porte-parole potentiels identifiés et formés…). Se préparer permet ici de partager des clés, et surtout de limiter l’effet de surprise pour lever les blocages qui paralysent l’action.

Et lorsque la crise survient ? L’important est alors de savoir adapter sa communication aux exigences du paysage médiatique, où l’on retrouve systématiquement 4 phases.

• La naissance de la crise, avec toutes les interprétations,
• L’explosion médiatique et sa course à l’information, avec ici le primat de l’émotion,
• Le débat, qui structure arguments et responsabilités,
• Et enfin la phase d’exploitation plus ou moins longue selon la maîtrise du processus par les acteurs.

Dans cet écosystème médiatique, la montée en puissance des réseaux sociaux et des chaines d’information continue a changé la donne, renforçant à la fois l’exigence de transparence – plus rien ne peut être durablement caché -, et la multiplication du rythme et de la portée virale des crises, avec un effet amplificateur massif. Mais ces nouveaux acteurs étant aussi et surtout avides de nouveauté, c’est leur raison d’être, les cycles sont maintenant plus courts, une crise chassant l’autre. D’où l’importance vitale d’éviter de faire feuilletonniser la crise et de circonscrire rapidement le sujet, en ne manquant surtout pas de transparence, de précision, ou pire, de sincérité. En situation de crise, plus que jamais, « l’honnêteté est l’habileté suprême » (*)

On vous pardonnera toujours des défauts de fonctionnement dans votre organisation, on ne vous pardonnera jamais de cacher des informations ou de chercher à fuir vos responsabilités. Plus que de montrer que vous avez été irréprochable, l’enjeu est bien ici de démontrer que vous vous êtes donné les moyens de maîtriser la situation de crise traversée, et, surtout, de le faire savoir.

Envie d’en savoir plus ?

Dans la revue #8 – Printemps 2022 de OUR(S) – réservée aux abonnés, Jean-Marc répond aux questions de Mathieu Ozanam sur la préparation et la réaction en cas de crise.

Découvrez également le dossier spécial dédié à la communication de crise de Major, et notamment la video « Les conseils d’un expert » pour lister ensemble quelques bonnes pratiques à observer pour réussir sa communication de crise.

https://major.com/dossier-15-la-com-de-crise-ca-s-anticipe/

(*) Cardinal de Retz